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La improvisación no es la solución

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UGT siempre se ha caracterizado por afrontar los problemas desde el análisis y el estudio previo, para poder anticipar las soluciones y minimizar cualquier previsible impacto derivado de los cambios que el futuro siempre trae.

Esa capacidad de anticipación y previsión en la antítesis de la acción sindical de otras organizaciones sindicales, a menudo más centradas únicamente en señalar problemas, y muchas veces sólo en enumerarlos, que, en encontrar soluciones negociadas, que siempre suponen un esfuerzo y desgaste que pocas organizaciones se atreven a afrontar.

Hemos demostrado suficientemente nuestra capacidad para aportar siempre soluciones de calado, como una nueva clasificación profesional que garantiza el empleo futuro al establecer las premisas suficientes para poder abordar cualquier nueva actividad en un sector caracterizado precisamente por el cambio permanente, o el desafío de equiparar al alza condiciones laborales, sociales y económicas de los trabajadores y trabajadoras de tres empresas, mediante el CEV, manteniendo en el proceso los logros obtenidos durante muchos años de lucha y esfuerzo.

Por ejemplo, hemos sabido prever y proporcionar herramientas de cambio a la realidad de Operaciones, forzada por el cambio de paradigma derivado de la inevitable desaparición del cobre, con consecuencias directas tanto en la dimensión de la plantilla como en la actividad de los trabajadores/as del área, forzando la necesidad de nuevas tareas, cuya mayor complejidad exige adoptar más y mejor formación, y además de forma continua, debido a la velocidad exponencial de los cambios tecnológicos, como única garantía de empleo.

Igualmente, nos enfrentamos ahora al cambio de paradigma en Comercial, provocado tanto por la innovación que impulsa la digitalización, como por la robotización y automatismos de los sistemas de atención a los clientes o por los cambios de las necesidades e intereses de éstos, y que en consecuencia, al igual que en Operaciones, está provocando cambios en comercial que, de no mediar solución, repercutirán tanto en las futuras actividades como en la dimensión de los colectivos dedicados a las mismas.
La realidad es que el “caladero” de clientes no aumenta, sino que disminuye, y que la creciente robotización y la atención automática redunda negativamente en las necesidades de recursos dedicados a la venta

Así, el grueso de los actuales ingresos de Telefónica proviene bien de clientes de “alto consumo” por su dimensión o volumen de negocio, o bien de clientes con “necesidades tecnológicas” concretas. El mercado en competencia, para el que está diseñada la mayor parte de nuestra fuerza de ventas, se mueve ya únicamente en torno al precio, haciendo muy difícil la generación de valor añadido y de ingresos, siendo el segmento TI el único que puede crecer y sobre el que la empresa lógicamente deberá hacer el mayor esfuerzo.

Es por tanto en el sector medio, las pymes, donde se acumula la competencia real por los ingresos, en el que hemos generado empleo en los últimos años, sea mediante convocatorias externas o mediante procesos de becarios, donde la dimensión de los recursos se ve descompensada por el hecho de la propia pérdida de clientes (por la crisis o a manos de una competencia consolidada y en aumento) y por la disminución de la capacidad de éstos como generadores de ingresos, una vez estandarizado nuestro producto estrella, fusión, lo que se evidencia en la frustrante proliferación de carteras de menos valor y con escasa posibilidad de crecimiento.

Por el contrario, la aparición de un nuevo tipo de cliente, que ha entrado definitivamente, o está en el camino, de la revolución digital, y que precisa de una atención técnica y comercial especializada, no ha sido convenientemente prevista, careciendo la empresa de una respuesta coordinada que permita reordenar nuestra fuerza de ventas en esa dirección, mediante la oportuna formación y/o reciclaje.

Ante esta situación desde UGT observamos con preocupación como la empresa, de forma inconexa y asimétrica viene intentando afrontar esta situación mediante iniciativas a nivel territorial o provincial, desde CACES o contratación directa para buscar determinados perfiles comerciales, reestructuraciones de equipos comerciales a base de acoplamientos voluntarios, etc.… Si bien es cierto que esas situaciones se han realizado atendiendo a la normativa laboral y en muchos casos mediante acuerdos a nivel provincial, no es menos cierto que se ha tratado de procesos locales, no informados en la Mesa de Comercial, y ajenos a una planificación global del área de Comercial, de forma que se han proporcionado respuestas distintas al mismo problema según el territorio e incluso dentro de éste.

Esto nos llevó a denunciar una situación a nuestro juicio insostenible en la última Mesa de Comercial. Si para algunos los problemas de Comercial se limitan al exceso de la carga de trabajo, fallos de las aplicaciones, carencias en la formación, burocratización…etc., para UGT, sin menospreciar la necesidad de solventar esos problemas,el problema de Comercial actual es que estamos atendiendo una situación totalmente nueva con un modelo obsoleto, diseñado para otra realidad, por lo que en aquella ocasión presentamos nuestra propia alternativa para un nuevo modelo de comercial que, desde la negociación colectiva, atienda y de respuesta a los problemas del área.

Así, UGT planteó en la última mesa de comercial, ante la inacción de otros sindicatos y la sorpresa e indefinición de la propia empresa, nuestra propuesta de un Nuevo Modelo de Comercial, planteando una ambiciosa remodelación del área para afrontar precisamente el cambio de ciclo forzado por las nuevas exigencias tecnológicas de nuestros clientes, negocios y empresas, proponiendo una redefinición de las condiciones de trabajo en el área, una organización de las actividades y funciones en la misma, y una actualización a esa realidad de los sistemas de compensación económica e incentivación, apostando por las gratificaciones fijas en detrimento de los conceptos variables.

UGT apuesta por ese modelo y está dispuesto a negociarlo, entendiendo el nuevo CEV como el escenario oportuno para llevarlo a cabo, proporcionando una tronera al resto de formaciones sindicales para que sus propuesta s y/o aportaciones se puedan incorporar a la negociación, en nuestra búsqueda de un modelo de comercial que garantice la continuidad de los puestos de trabajo independientemente de los cambios en la actividad que las tendencias de consumo, ocio o negocios pudieran introducir en el futuro.

En definitiva, ante la necesidad de proporcionar respuestas que garanticen la continuidad del empleo, desde UGT hemos diseñado un plan que pretende contemplar todas las aristas del problema para garantizar la operatividad y continuidad de los asesores comerciales en el nuevo Comercial sin menoscabo de sus condiciones laborales y salariales.

Para ello, es básico que la empresa presente a su vez su propio modelo de comercial. El principal escollo para lograr un consenso que dé respuesta a los problemas de la empresa y los trabajadores estriba precisamente en la inexistencia de un modelo único de gestión del área. Las respuestas territorializadas al problema suponen un parcheo continuo de la situación, que genera tensiones y crea diferencias entre los comerciales según su ubicación geográfica, lo que establece un caldo de cultivo para la proliferación de conflictos y demandas.

Además, la falta de ese modelo de comercial empresarial que demandamos revela una peligrosa falta de proyecto global a largo plazo, que solo puede redundar en ineficacia, desmotivación, el aumento de tensiones y la desafección de la plantilla, extremos que en poco contribuyen a los intereses del propio negocio.

Las improvisaciones se pagan caras. Es cierto que hay una evidente carencia de Comerciales TI, o que existe una cada vez mayor descompensación entre la capacidad de generación de ingresos entre unas y otras carteras, pero la empresa, en vez de afrontarlo a largo plazo y en profundidad, está acudiendo al parcheo de los CACES a distinto ritmo y con distinta intensidad según los territorios, una vez que se ha demostrado además el fracaso de las contrataciones externas, ya que los perfiles que se buscan, en los que se pretende que confluyan capacidades técnicas y habilidades comerciales, no existen en el mercado.

De hecho, desde UGT, conscientes de las necesidades derivadas de la nueva era digital, insistimos en que la solución está dentro de nuestra propia fuerza de ventas, ya provista de experiencia y con habilidades comerciales suficientemente demostradas y cuyas posibles carencias de conocimientos digitales puede perfectamente solventarse mediante un programa específico de formación que, planificado de forma sistematizada, generaría el perfil comercial digital que se persigue y que, dotado con la correspondiente compensación económica, permitiría resolver las necesidades empresariales y de nuestros clientes, garantizando además el futuro del área.

En consecuencia hace falta, insistimos, un proyecto a largo plazo, en el que estén definidas la tipología de nuestros clientes, que concrete funciones y especialidades, que establezca un marco estable de gratificaciones por función y SDO o incentivos, en función de la tipología del cliente, que clarifique las necesidades de plantilla territorial y provincial, como paso previo para que se puedan producir movimientos voluntarios tanto de funciones como de localidad y que incluya un programa de formación en capacidades digitales. Cualquier otra cosa es improvisación y, a la larga, ineficacia.

A ese proyecto global, único y a largo plazo, UGT está dispuesta a contribuir, como demuestra nuestra contribución a la Mesa de Comercial de un documento que intenta aportar una solución integral a los problemas, cada vez más complejos, de un área que cuenta con unos profesionales cuya capacidad de adaptación, flexibilidad y profesionalidad ha sido ampliamente demostrada cada vez que han tenido que afrontar los desafíos que la tecnología, la competencia, la regulación, la economía o las exigencias de los clientes, nos han impuesto.